我國電動車產(chǎn)業(yè)在市場強(qiáng)勁需求的推動下，形成了迄今以來將近10年的繁榮發(fā)展“黃金期”。在石油不斷上漲、消費購買力日趨提高、城市道路不斷被汽車大量上路的汽車所吞噬、鄉(xiāng)鎮(zhèn)以及農(nóng)村的道路日趨發(fā)達(dá)的形勢下，這種被稱作為環(huán)保的廉價的靈活穿行在大街小巷的電動車將繼續(xù)保證“黃金期”得以延續(xù)下去。 據(jù)粗略統(tǒng)計，截止到目前，進(jìn)入到電動車產(chǎn)業(yè)的企業(yè)（整車與零部件企業(yè)）達(dá)到4000多家，其中已經(jīng)擁有生產(chǎn)許可證的整車企業(yè)達(dá)到1900多家，零部件企業(yè)多達(dá)2000多家，其中生產(chǎn)電動車用鉛酸電池的企業(yè)曾一度達(dá)到1200多家，經(jīng)過連續(xù)兩年多的洗牌目前還剩下100多家；最近一二年進(jìn)入到電動自行車用的鋰電池企業(yè)大概有50-60家。直接與間接從事電動車產(chǎn)業(yè)的人員達(dá)到200-300多萬之眾。10年來，整車企業(yè)向市場投放了6000萬輛車以上的車輛，企業(yè)與商家為國家上繳了一百億多的稅利。

　　在發(fā)展的“黃金期”里，從前期千軍萬馬的企業(yè)涌入來淘金，到目前將近有30%左右（部分地區(qū)已經(jīng)有將近50%，甚至更多比例）的企業(yè)退出，導(dǎo)致企業(yè)之間的競爭變得異常的激烈甚至是悲壯與慘烈，但并沒有改變“黃金期”――市場仍然保持大約在1500萬輛的年需求量格局。只不過這種需求的格局隨著品牌的影響力、各地對電動車政策的制約、消費者的對產(chǎn)品的需求的變化、企業(yè)間競爭所形成的產(chǎn)品價格的調(diào)整與質(zhì)量提升的而進(jìn)入到一個嶄新領(lǐng)域。但由于產(chǎn)業(yè)的準(zhǔn)入門檻過低，在今后一段時期，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將維持“黃金期”格局趨勢的基礎(chǔ)上，部分企業(yè)頻繁地進(jìn)入與退出仍是今后產(chǎn)業(yè)的主調(diào)。在此，筆者根據(jù)多年來企業(yè)的調(diào)查，以及大量收集企業(yè)失敗的信息加以歸納，總結(jié)電動車企業(yè)走向衰敗的癥結(jié)，在此以饗讀者。

　　短視目光主導(dǎo) 企業(yè)誠信缺失

      在這些失敗的企業(yè)群體里有一個比較明顯的特征，經(jīng)營者對經(jīng)營企業(yè)的目基于“好賺錢”和“空子”可以鉆的認(rèn)識。他們中文化總體素質(zhì)不高，對制造尤其是像電動車這類的需要一定相關(guān)知識的制造企業(yè)缺乏經(jīng)驗，總以為將曾有過經(jīng)營小作坊、商店或者貿(mào)易之類的經(jīng)驗復(fù)制就可以獲取成功。他們進(jìn)入到這個產(chǎn)業(yè)懷揣的資金捉襟見肘，經(jīng)過建廠（有相當(dāng)部分是租賃廠房）、組織人馬搭建管理、生產(chǎn)班子、辦理各種經(jīng)營手續(xù)之后資金已經(jīng)所剩無幾。因此，盡快上馬在較短時間內(nèi)獲取豐厚的回報，驅(qū)使著這些企業(yè)的經(jīng)營者采取不擇手段從事經(jīng)營活動。“淘金”和投機(jī)的交織，加上急于獲勝的心態(tài)，使得這些經(jīng)營者從短視目光變成了短期的行為。

　　這些企業(yè)總以為：制造電動車無非將各種零部件拼裝在一起然后交給經(jīng)銷商銷售出去簡單的事情。為此，在這些企業(yè)里，整個廠房顯得空空蕩蕩，除了一條簡單不能在簡單的流水線之外再也找不出值錢的其他的設(shè)備。他們對一線員工的考核與要求，只是將電動車拼裝起來（實際上也提不出更高的要求），保證電動車能動起來就萬事大吉了。他們以先付一筆小數(shù)額資金接著賒帳來采購零部件，直到零部件企業(yè)感到供貨風(fēng)險日增，提出先付清前期貨款后再提貨的要求時才終止從這家零部件企業(yè)采購。接著，用同樣的手法到另一家零部件企業(yè)進(jìn)行采購。這種透支信譽(yù)的做法很快在整個同行中傳開。但有些零部件企業(yè)明知是這些整車企業(yè)采用的“空手套白狼”的伎倆卻仍然供貨，一個主要原因是這些零部件企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量并不好，在采購企業(yè)沒有現(xiàn)金的前提下可以抬高價格出貨。零部件企業(yè)的“博弈心態(tài)”為到處賒帳采購的整車企業(yè)打開了一扇方便之門。

　　為了將產(chǎn)品快速銷售出去，他們對經(jīng)銷商采取了先鋪貨后結(jié)帳的辦法，鼓勵經(jīng)銷商在無本的基礎(chǔ)上發(fā)揮銷售的自由度。因此，這些企業(yè)玩弄的賒帳把戲也讓很快地讓部分經(jīng)銷商所學(xué)會，并發(fā)揮到極致。這種建立在產(chǎn)品質(zhì)量無法保證基礎(chǔ)上相互賒帳的產(chǎn)業(yè)“鏈”，為這些企業(yè)的快速興起與快速走向失敗留下了隱患?？上攵?，不重視技術(shù)不重視質(zhì)量的產(chǎn)品必定在終端上顯現(xiàn)出來。而產(chǎn)品質(zhì)量存在的這些和那些的問題都被經(jīng)銷商所放大，他們采取扣押回籠來的貨款以種種理由不歸還整車企業(yè)也就成了必然的結(jié)果。

　　部分動機(jī)不純的經(jīng)銷商，由于采取賒帳（或企業(yè)鋪貨）銷售的辦法，在銷售業(yè)績不佳、且無法還清店鋪租金的情況下，會采取保證自己有贏利而讓整車廠蝕本的辦法拋售產(chǎn)品來兌現(xiàn)現(xiàn)金。而后，一走了之。整車企業(yè)將虧本的生意轉(zhuǎn)嫁到零部件企業(yè)，零部件企業(yè)根本不買帳，向這些采購的整車企業(yè)所在地法院提出訴訟……這種惡性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈所導(dǎo)致的是欠債的整車企業(yè)四面楚歌，被零部件企業(yè)所痛惡。整車企業(yè)斷絕了資金來源，連員工的工資也無法正常支付，只得黯然關(guān)門。而零部件企業(yè)也因為相當(dāng)多的財務(wù)壞帳遭拖累。

　　市場過分?jǐn)U張 資金后續(xù)難為

　　這些企業(yè)是一些有多個戰(zhàn)略投資者合作而成的。他們沖著電動車產(chǎn)業(yè)美好的發(fā)展前景與可預(yù)期的收入而來。在建廠初期時雄心勃勃，從企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃到實行戰(zhàn)略的構(gòu)架描繪得儼然是一幅“宏偉藍(lán)圖”，讓人肅然起敬。在市場建設(shè)和推廣上，他們制定的規(guī)劃讓人瞠目結(jié)舌，似乎用“想得到才能做到”的超乎尋常的邏輯來詮釋開拓市場的思維是何等的重要。

　　誠然，他們在較短的時間里實現(xiàn)了在全國的地圖上插滿紅旗的讓人為之振奮的目標(biāo)；在幾乎所有電動車的展會上，他們打出的品牌在著名形象代言人的烘托下奕奕生輝，撞人眼球。但是，他們的產(chǎn)品在市場的口碑沒有象他們廣告所宣傳的那樣讓人信服。究其原因，并不是他們的產(chǎn)品差強(qiáng)人意，而是他們在市場擴(kuò)張上并沒有做到張弛有度――適度地市場擴(kuò)張與企業(yè)管理有效幅度保持有效的距離。戰(zhàn)線拉的太長，攤子鋪得太大的弊端，反映出他們急于求成的作風(fēng)與心態(tài)。他們沒有根本沒有“做百年老店”的耐心，總以為投入從電視到平面媒體的廣告來狂轟亂炸，能“炸”倒一大批終端消費者，從而使他們的品牌如雷貫耳。他們大量向所謂優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商在沒有資金抵押的情況下鋪貨，同時為配合經(jīng)銷商的產(chǎn)品銷售用“錢來砸市場”――通過品牌宣傳來兌現(xiàn)預(yù)期的銷售目標(biāo)。他們盡管有風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，設(shè)立了為控制風(fēng)險的專門人員，但在售后服務(wù)環(huán)節(jié)上，或者說在處理售后服務(wù)上存在這樣或那樣的經(jīng)營企業(yè)細(xì)節(jié)上的漏洞，而被經(jīng)銷商抓住把柄，成為有意或無意拖欠貨款的理由，致使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈。

　　由于進(jìn)入到這個行業(yè)之后發(fā)現(xiàn)并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)而使投資者產(chǎn)生意見和分歧。部分投資者減緩資金的再投入和前期的投資過大等因素的出現(xiàn)，更由于資金的入不敷出，導(dǎo)致后續(xù)資金供應(yīng)不及時或不充分使得企業(yè)的運做計劃大打折扣，企業(yè)看上去天天在回籠貨款，但在龐大資金支出的面前，這些回籠的資金為推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施顯得有些杯水車薪。原本靠大量資金投入的運作，因沒有足夠的資金支撐而使企業(yè)飛馳的戰(zhàn)車慢慢減速下來，不得不萎縮市場來維持企業(yè)的經(jīng)營，這種因資金不足或市場推廣不穩(wěn)健的虎頭蛇尾措施也是電動車行業(yè)中的典型事例。

　　產(chǎn)品競爭乏力 經(jīng)營決策失誤

　　這些企業(yè)主要集中在制造電動車零部件等類型的企業(yè)里。他們在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，依靠單一的產(chǎn)品相對的稀缺性和低價銷售策略，很快地、輕而易舉地將競爭對手的訂單爭奪過來。在獲知全國各地大量采購商――制造電動車企業(yè)的涌入，訂單像雪片似的飛進(jìn)來的時候，經(jīng)營決策者無法拒絕足以讓企業(yè)不得不采取規(guī)模做大來保證訂單完成的誘惑。在地方政府給予土地低價轉(zhuǎn)讓以及稅收減免甚至銀行低息貸款等優(yōu)惠條件的刺激下，這些企業(yè)將前期賺到的利潤加上通過各種途徑籌集到的資金迅速投入到規(guī)模的擴(kuò)大上，以使企業(yè)創(chuàng)立時的“一招贏天下”得以復(fù)制。

　　廠房林立，設(shè)備簇新，新兵新將……看似企業(yè)輝煌的背后實際上隱藏著諸多的危機(jī)。之一：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，管理難度增加，尤其是對市場的敏感度在下降，使得企業(yè)像一個臃腫肥胖的老人步履蹣跚。之二：經(jīng)營決策權(quán)雖然掌握在經(jīng)營者（董事長）手里，但企業(yè)的經(jīng)營者還沒有適應(yīng)隨企業(yè)規(guī)模做大而調(diào)整企業(yè)內(nèi)部管理的幅度與權(quán)限之間的得與失，在放權(quán)與限權(quán)上顯得優(yōu)柔寡斷。之三：企業(yè)規(guī)模迅速膨脹所出現(xiàn)的管理混亂的通病顯現(xiàn)，使得部門之間的協(xié)調(diào)因部門之間獨立與封閉而變得困難，分散了經(jīng)營者的時間與精力。之四：受虛榮心支配，盲目輕視競爭對手。用曾獲得的成功的經(jīng)驗來研判市場發(fā)展的方向。之五：雖有產(chǎn)品研發(fā)部門，但研發(fā)人員的研發(fā)方向與研發(fā)人員的經(jīng)驗與能力存在缺陷，使得新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品不能得到市場有效的推廣，不能得到客戶及時的認(rèn)同。之六：對核心人員――營銷、科技、管理人員的培育與使用缺乏長期戰(zhàn)略的眼光，在使用人才上急功近利的措施比較明顯，企業(yè)關(guān)鍵性的人才被悄悄挖走。終于，競爭對手經(jīng)過幾年的磨練，產(chǎn)品的性能與質(zhì)量經(jīng)過實踐證明已經(jīng)明顯地趕超，大量訂單流入到競爭對手那里，而使企業(yè)陷入了困境。由此企業(yè)堅持價格取勝的策略，走低價路線，以數(shù)量來博取市場份額的提升――這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期的戰(zhàn)略思維來經(jīng)營企業(yè)，遭到具有品牌實力企業(yè)的摒棄，導(dǎo)致企業(yè)不斷走下坡路。

　　盲目多元投資 拆東補(bǔ)西

　　過日企業(yè)投入到電動車行業(yè)不久，盡管銷售規(guī)模難以擴(kuò)大，但業(yè)績還能勉強(qiáng)保持，在企業(yè)的資金帳上存有讓經(jīng)營者感受到寬慰的數(shù)額。原因是企業(yè)產(chǎn)品銷售還保持較為穩(wěn)定的盈利空間。隨著產(chǎn)品價格不斷下跌、原材料不斷上漲壓力尤其是經(jīng)銷商不斷壓低采購價出現(xiàn)了由經(jīng)銷商主宰的市場后，這些企業(yè)經(jīng)營者懷著擺脫經(jīng)銷商的束縛、爭取獲得更大贏利的心態(tài)去尋找發(fā)展新的增長點。

　　他們首先考慮的是，通過提高規(guī)模生產(chǎn)來降低成本。但市場開拓上的困難，經(jīng)銷商不斷壓低采購價并且不斷拖延貨款歸還，致使企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)所產(chǎn)生的效益被吞噬、企業(yè)的流動資金不斷畏縮?？此妻Z轟烈烈，實際為經(jīng)銷商打工的現(xiàn)實，導(dǎo)致這些企業(yè)的經(jīng)營者產(chǎn)生自立門戶從自做銷售商到自做產(chǎn)品來控制產(chǎn)業(yè)鏈前端得以“吃肥肉”的沖動，以此擺脫企業(yè)逐漸走向可能啃“雞勒”的窘境。

　　這些企業(yè)大量投入財力、物力和人力，甚至孤注一擲，進(jìn)入到建設(shè)屬于自己控制的銷售網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)域，從事自己原先并不熟悉的商業(yè)活動。他們將大量資金用于鋪設(shè)異地的銷售網(wǎng)點上，大規(guī)模招兵買馬，顯示出企業(yè)空前的繁榮景象。但是，他們的一舉一動都在已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)扎根于市場并贏得當(dāng)?shù)叵M者信任的經(jīng)銷商的監(jiān)控之下，每推出一個銷售新舉措都會被競爭對手輕易地?fù)羝贫允「娼K。這些企業(yè)沒有足夠的資金和相應(yīng)的人力投入到他們強(qiáng)項的制造產(chǎn)品領(lǐng)域里，以致產(chǎn)品質(zhì)量問題接連不斷。由于銷售市場容量并不大，這些企業(yè)銷量受到穩(wěn)固占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌龅钠渌放频闹浦?，投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)出，最終導(dǎo)致企業(yè)走向被迫全線退出而使企業(yè)關(guān)門的結(jié)局。

財權(quán)意識淡薄 企業(yè)被人掏空

　　這是被朋友出賣而陷入困境的典型。這些老板憑著個人的人脈關(guān)系，很快從朋友那里籌集到一筆能將企業(yè)運轉(zhuǎn)起來的資金。而他們這些所謂的朋友以出資者股東的身份掌管企業(yè)的采購與銷售甚至財務(wù)大權(quán)，并通過協(xié)議（合同）方式與董事長的老板達(dá)成了承擔(dān)責(zé)任與享受權(quán)利的契約關(guān)系。這份看似靠朋友幫忙實為受控制的股東與董事長之間的合作條款，為企業(yè)陷入困境埋下了伏筆。

　　顯然，一旦朋友關(guān)系受利益驅(qū)動，哪怕雙方原先的關(guān)系再怎樣的牢靠，都是不堪一擊的。何況，一開始就被處心積慮的朋友盯上，并在實施陰謀過程中制定了合同的合法護(hù)身符做掩護(hù)，使得朋友撈錢輕而易舉且堂而皇之。然而在企業(yè)運作過程中，老板輕信朋友是能人，讓朋友全權(quán)處理企業(yè)中的大小事情，而自己儼然以董事長自居，置身企業(yè)管理之外，無疑為朋友撈錢打開了方便之門。

　　實際上，辦一家企業(yè)需要朋友和能人來幫忙固然重要，但如何來管理這些朋友和能人確實是個大學(xué)問。有一句俗話，管理好了人也就管好了企業(yè)。因為一個人沒有那么多的時間與精力管住企業(yè)的方方面面。但在企業(yè)初創(chuàng)時期，老板對企業(yè)的各種支出情況應(yīng)該了如指掌，發(fā)生的費用要筆筆躬親，做到心中有底。尤其是在采購、銷售等環(huán)節(jié)上要全程參與并嚴(yán)格把關(guān)。這些環(huán)節(jié)是企業(yè)資金流入與流出的“閥門”，一不留神，錢就會莫名其妙地遛走。

　　剛開始的時候，被董事長委以重任的這些朋友顯得小心翼翼，誠惶誠恐，對采購進(jìn)來的樣品還會請示匯報，對產(chǎn)品銷往的地點與客戶的資料予以上報。隨著了解采購、銷售的門道并與客戶之間建立密切關(guān)系之后，這些股東在采購上大玩賒帳戲，采取一份貨款用在多家供貨商的采購上，把從公司里領(lǐng)出來的資金轉(zhuǎn)移到個人帳戶；將銷售商的資金跳過公司回籠到個人帳戶等手段，由此不僅架空了董事長，而且大大肥了個人的腰包，掏空了企業(yè)。突然有一天，董事長發(fā)現(xiàn)非常忙碌的企業(yè)并沒有資金流入，公司“血庫”告急，經(jīng)過調(diào)查才發(fā)現(xiàn)許多的資金已被暗渡陳倉，這才恍然大悟，但為時已晚。由此使輝煌的企業(yè)陷入一蹶不振的狀態(tài)。

　　薄營銷輕市場 日升之后日薄 

　　這些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)起步之時做得非常的成功。其原因在于三大因素：一是企業(yè)無路可退。在辦電動車公司之前，這些從國有轉(zhuǎn)制而成的企業(yè)經(jīng)營困難重重，進(jìn)入到電動車行業(yè)后已經(jīng)處于“退必亡、進(jìn)可贏”的局面，由此逼迫企業(yè)只能走這條“華山路”。二是有技術(shù)力量。由于這些企業(yè)從國有轉(zhuǎn)制而來，企業(yè)相當(dāng)多的懂電機(jī)、懂電子等技術(shù)的因年齡因素而滯留在企業(yè)里老職工，為該企業(yè)能迅速崛起起到了關(guān)鍵性的作用，并保證了該企業(yè)的產(chǎn)品與民營企業(yè)競爭具有明顯的優(yōu)勢。三是市場需求旺盛。由于電動車與其他同類產(chǎn)品相比具有無法比擬的優(yōu)勢，引爆了市場巨大的需求，產(chǎn)生了只要有產(chǎn)品就能找到買家（經(jīng)銷商）的賣方市場，從而為這些公司的發(fā)展?fàn)I造了良好的外部條件。

　　但是，隨著眾多民營企業(yè)涌入到電動車行業(yè)后，市場的供給與需求經(jīng)過短短二三年時間演變就形成了由平衡滑向供給大于需求的買方市場。部分產(chǎn)品暢銷而部分產(chǎn)品滯銷所帶來的市場優(yōu)勝劣汰機(jī)制逐漸顯現(xiàn)。這種優(yōu)勝劣汰不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量，更體現(xiàn)在成本、產(chǎn)品更新的速度等綜合因素上。而作為率先占得市場先機(jī)的這些所謂的老企業(yè)，沒有能將“先機(jī)”轉(zhuǎn)化為追逐成本優(yōu)勢、產(chǎn)品款式更新優(yōu)勢以及行銷通路上的市場擴(kuò)張優(yōu)勢，卻故步自封，沉浸在原有起步時的成績上不能正視現(xiàn)實的嚴(yán)酷性。盡管看到其他企業(yè)在大踏步地前進(jìn)，但企業(yè)落后的激勵機(jī)制、重視上下的等級制、過分講究“和諧”的惰性，制約了這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊在市場上的開拓進(jìn)取。在體制的糾纏下，落后的機(jī)制使得管理者無法勒住企業(yè)命運的喉嚨。

　　如果說，這些帶有國有性質(zhì)的電動車企業(yè)因戰(zhàn)略決策的正確獲得了發(fā)展的機(jī)遇，在起跑線上領(lǐng)先于其他的競爭對手，那么，因體制與機(jī)制的弊端所形成的輕營銷、淡市場的戰(zhàn)術(shù)，使這些企業(yè)獲得的市場份額被后來居上者所輕易地蠶食，導(dǎo)致這些的規(guī)模逐漸萎縮，使企業(yè)走了下坡路。

　　苦經(jīng)營嗜賭好 廠梁驀然坍塌

　　嗜賭者，人性使然也。嗜賭成性、欲罷不能必然壞大事。作為一家企業(yè)的經(jīng)營者，在空閑之余邀知己在牌桌上相聚，輸贏不產(chǎn)生對事業(yè)與工作的影響，為免不妥，無可指摘。但問題是，沉湎于牌桌不能自拔，將企業(yè)寶貴的資金揮霍在牌桌上，必然無暇顧及事業(yè)，導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。

　　在電動車行業(yè)里，有那么一些經(jīng)營者頗具管理天賦，他們將自己的企業(yè)打理得井井有條，在殘酷競爭的環(huán)境中，找到了企業(yè)的定位，拓寬了企業(yè)發(fā)展的空間。然而，他們卻在牌桌上無法左右自己，是一個活脫的賭徒。一旦上牌桌，他們就將企業(yè)拋之于腦外，將白天辛苦賺到的錢，輕易地輸在晚上的賭桌上。在他們身上具有強(qiáng)烈的兩面性特征：牌桌之外，他們具有敏銳的頭腦和掌管企業(yè)的稟賦，對經(jīng)營大事的判斷，思路縝密而又果斷，儼然是一個好廠長和嚴(yán)厲的管家。他們對企業(yè)所發(fā)生的每一筆費用的來往了如指掌，不會輕易地浪費每一分錢，珍惜來之不易的錢財；牌桌之內(nèi)，他們變成了一個十足的賭徒，失去理智，沒有了控制力。其結(jié)果，必然是將企業(yè)的命運都賭掉了。

　　在行業(yè)里，有些電動車企業(yè)的經(jīng)營者就是這樣的人物，他們在創(chuàng)立公司之除非常的節(jié)儉，好不容易將企業(yè)拉向軌道，積累了一些財富。看到企業(yè)帳面上有了寬松的資金，這些經(jīng)營者在賭友的召喚下，自覺或不自覺地走進(jìn)了賭室。有的經(jīng)營者，經(jīng)過幾年的奮斗，企業(yè)規(guī)模迅速地發(fā)展壯大，盈利能力與日俱增，個人的帳戶上已經(jīng)是七八位數(shù)的資金了。懷揣巨款的他們，為了尋找刺激，出入境外高檔賭場，一擲千金。有的經(jīng)營者就是在這樣的刺激下，揮霍著企業(yè)的財富，將企業(yè)多年積累的財富揮霍一空，從而導(dǎo)致企業(yè)轟然坍塌。

　　核心人才被挖 后續(xù)走向下坡

　　如果說，企業(yè)起步獲得成功的關(guān)鍵是靠經(jīng)營者個人打拼而來，經(jīng)營者在企業(yè)里樹立了領(lǐng)袖的威信。那么，企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，必須要靠一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，有了這個團(tuán)隊才能將企業(yè)真正的管理好。而個人只有將領(lǐng)袖的威望貫徹到團(tuán)隊中，  才能起到企業(yè)文化靈魂的作用。

　　在部分電動車的零部件企業(yè)，經(jīng)營者憑借對市場的敏感，大膽投入資金，開發(fā)出整車企業(yè)所需的產(chǎn)品，獲得了成功。但是，這些經(jīng)營者把企業(yè)的成功全部歸結(jié)于自己，個人賺得缽滿盆滿，而對手下的員工非常的吝嗇。隨著眾多同行企業(yè)的迅速崛起，這些企業(yè)已經(jīng)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。然而，這些企業(yè)的經(jīng)營者過分強(qiáng)調(diào)自己在企業(yè)中的作用，認(rèn)為：老板是員工的衣食父母，員工從老板這里獲得的工資，理應(yīng)感謝老板。殊不知，員工是企業(yè)財富的創(chuàng)造者，輕視員工，無疑是輕視自己的企業(yè)。

　　作為一個具有長遠(yuǎn)眼光的經(jīng)營者，對待員工，尤其是對待員工的感情，不能招之即來揮之即去，平時應(yīng)該要讓員工有歸屬感，在保證企業(yè)合理利潤的前提下，最大化地讓員工得到物質(zhì)上的滿足，使員工的生活得到較好地保證。在精神方面，經(jīng)營者更應(yīng)該對員工呵護(hù)有加，噓寒問暖，讓員工在企業(yè)里有發(fā)展的前途，使他們對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。

　　由于這些企業(yè)的經(jīng)營者太功利性，平時太注重個人的利益，不僅輕視員工尤其是企業(yè)核心員工（實際上這些企業(yè)的經(jīng)營者根本沒確認(rèn)核心員工的地位），而且有時到了怠慢的程度，導(dǎo)致這些企業(yè)關(guān)鍵崗位的員工紛紛跳槽。這些企業(yè)核心人員跳槽所帶來的結(jié)果是，企業(yè)關(guān)鍵性技術(shù)流落到競爭對手那里，致使企業(yè)競爭優(yōu)勢逐漸喪失，最終結(jié)果是訂單流落到競爭對手那里去，由此企業(yè)逐漸出現(xiàn)衰敗。

　　企業(yè)崛起時靠老板的英明，而企業(yè)走向永續(xù)發(fā)展，不斷壯大時要靠團(tuán)隊。因此，小企業(yè)的成功來自于老板的智慧，大企業(yè)的成長必須靠老板對團(tuán)隊的建立與培育。

　　游走政策內(nèi)外 陷入胡同難退

　　這些電動車企業(yè)擅長制造超重超速的電動車。企業(yè)建立的初衷是銷地產(chǎn)，產(chǎn)量的60%以上在當(dāng)?shù)厥袌鲣N售，在多年的市場銷售中，企業(yè)已經(jīng)取得不俗的成績。隨著當(dāng)?shù)卣畬﹄妱榆嚿吓粕下返墓芾碇饾u加強(qiáng)，這些制造超重超速電動車企業(yè)面臨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)?shù)卣叩男枰?。或者，這些企業(yè)必須采取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)行市場重心的轉(zhuǎn)移，將產(chǎn)品銷售到政策允許的外地市場。但是，一些廠家的經(jīng)營者利用多年來對當(dāng)?shù)厥袌鍪煜さ挠欣麠l件，采取與當(dāng)?shù)卣咧苄牟呗?，將?dāng)?shù)夭辉试S銷售的超重超速車通過各種途徑銷售出去。這種游走于政策界限內(nèi)外的辦法，在一段時間內(nèi)頗為奏效，但時間一長問題接連不斷。

　　促使這些企業(yè)這么做的是：僥幸心態(tài)和短期行為。盡管當(dāng)?shù)卣钩爻佘嚵魅氲绞兄行牡氖袌觯@些企業(yè)的經(jīng)營者會在利用各種辦法尋找更多的經(jīng)銷商來銷售他們的產(chǎn)品。因為銷售超重車的利潤要比允許上牌上路的車高得多。在利益的趨使下，這些企業(yè)通過各種渠道和手段將產(chǎn)品銷售到政策的“禁地”――市中心去。這些企業(yè)看似成功，卻為生存與發(fā)展埋下的隱患。

　　為了迎接銷售高峰的來臨，這些企業(yè)加班加點制造超重車（電動摩托車和輕便型電動車），造成全廠庫存高負(fù)荷，資金嚴(yán)重積壓。但是，一些突如其來的問題讓這些企業(yè)猝不及防：其采取的一些非正規(guī)手段銷售的產(chǎn)品，遭到了當(dāng)?shù)夭块T的嚴(yán)查，許多銷售這些企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)銷商被當(dāng)?shù)夭块T查封，由此使企業(yè)陷入了欲退不能、欲進(jìn)受阻的嚴(yán)重局面，積壓在倉庫內(nèi)的許多產(chǎn)品無法銷售出去，時間一長，將多年來好不容易積累的企業(yè)的財富在一次錯誤的策略中丟失掉。

　　成本上升壓力 企業(yè)被迫關(guān)門

　　這些基本上是一些年產(chǎn)規(guī)模只有三四千輛的小企業(yè)。之所以沒有被一些規(guī)模大的企業(yè)所消滅，原因在于他們的產(chǎn)品有一定的市場和利潤空間。然而這樣的狀況現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生了很大變化。一是，電動車產(chǎn)品的零部件價格透明度非常的高，制造利潤的空間已經(jīng)被經(jīng)銷商“封死”，廠家如果沒有進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)很難保證其利潤。二是各種成本在“飆升”，而銷售價格卻沒有同步，由此壓縮了企業(yè)的利潤。三是市場整合的力度在加大。整合體現(xiàn)在品牌、經(jīng)銷商和產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)上。而這些根本沒有成本優(yōu)勢的小企業(yè)，隨著時間的推移，在品牌、銷售通路和產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸喪失。尤其是一些企業(yè)，他們的銷售通路因經(jīng)銷商被市場整合而不斷萎縮。市場出現(xiàn)了認(rèn)定品牌的趨勢，產(chǎn)品的市場價格不斷透明與降低，從而導(dǎo)致這些企業(yè)產(chǎn)品銷路逐年下降。四是電動車市場飽和所帶來的銷售困難更加明顯。這些企業(yè)原銷售半徑在較小的范圍。由于將產(chǎn)品銷往遠(yuǎn)離企業(yè)的偏遠(yuǎn)市場，產(chǎn)品銷售數(shù)量不多，但管理成本很高，不僅力不從心，而且得不償失，使得企業(yè)不得不放棄。

　　成本上升給這些傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)帶來很大的壓力，尤其是一些低附加值、勞動密集型的小企業(yè)，面對市場整合力度加大的趨勢，生存的艱難愈加明顯。據(jù)反映，在上海、浙江臺州、無錫、天津等地，小規(guī)模的企業(yè)已經(jīng)有30%以上處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)。